A vállalkozás pénzügyi szerkezetének fogalma és a kapcsolódó pénzügyi felelősségi központ (rövidítve FRC) kifejezés kizárólag szakemberek által létrehozott kategóriák. Ráadásul a célok ebben az esetben tisztán gyakorlatiak. Nézzük meg, mi a pénzügyi struktúra és a CFD. Ezenkívül figyelembe vesszük a besorolást, a kialakulási forrásokat, valamint a vállalati struktúra felépítésének elveit.
Kategória gyökerei
Ha el akarsz érni egy célt, rendelkezned kell egy tervvel. Ezenkívül a végrehajtásához költségvetésre van szükség. Tehát a tervben olyan lehetőségeket kell megadnia, amelyek a cél felé vezető úton lehetségesek az akadályok leküzdésére, vagyis forgatókönyv-költségvetésre van szükség. Ez azonban elméleti megközelítés.
Ha a gyakorlatban is szeretnéd megvalósítani ugyanezt, akkor egyértelműen meg kell határoznod, hogy a csapatodban, csapatodban pontosan ki miért felelős. Ezt érdemes megjegyezniBármely csoport tevékenységében fellépő viszály tönkreteheti a legalaposabb és legkompetensebb tervet is. Ezért a költségvetés tervezése egy szervezetben a pénzügyi struktúrával kezdődik. Ez utóbbi határozza meg, hogy az alkalmazottak közül ki miért felelős.
Miért felelős az FRC?
Az orosz vállalkozók többnyire meg vannak győződve arról, hogy a költségvetés és a vezetői számvitel a pénzügyi osztály hatáskörébe és hatáskörébe tartozik. Ezért a felelősség központja, a vállalkozás pénzügyi struktúrája tisztán pénzügyi fogalmak. Ez teljes mértékben megmagyarázza azt a tényt, hogy az egymástól függetlenül kialakult gazdasági struktúrák gyakran a való világtól elkülönülten léteznek és fejlődnek. Más szóval, bővelkednek "virtuális" CFD-kben, amelyek csak könyvelési funkciókat látnak el. Érdemes megjegyezni, hogy a felelősségi központok nem vezetési, hanem könyvelési célokat szolgálnak. Ez az összehangolás nevezhető teljesen természetes: a pénzügyi osztály és elvégzi a számviteli. A vezetés elsősorban a vezérigazgató kiváltsága.
Annak érdekében, hogy a szervezet pénzügyi struktúrája a költségvetési gazdálkodás eszközeként létezhessen, minden pénzügyi felelősségi központ vállalja, hogy nem csak anyagi kategóriaként működik. Animáltnak kell lennie, vagyis a CFD-n a vállalat konkrét alkalmazottját kell érteni, általában egy osztályvezetőt. Ő irányítja az üzleti életben lezajló valós folyamatokat. Tudnia kell, hogy egy adott üzleti folyamat kimeneteinek értékelésea vonatkozó pénzügyi mutatók segítségével. Fontos, hogy a felelősség ebben az esetben kötelezettségként és lehetőségként értendő a pénzügyi mutatót jelentő üzleti folyamatok irányítására. Ez utóbbiért a CFD a felelős.
Így egyértelművé és átláthatóvá válik a CFD általánosan elfogadott besorolása, amely a pénzügyi tevékenység szerkezetét alkotja. Sőt, az alapvetően új típusú felelősségi központok kialakításának vágya önmagában megszűnik. Ha ezt a vágyat önálló kategóriának tekintjük, akkor teljesen ártatlan. Márpedig éppen ez a gyakorlat vezet elsõsorban ahhoz, hogy a szervezetben a részlegek vezetése felelõs a gazdasági terv mutatóiért, amit nem tudnak kezelni. Ugyanakkor a legfontosabb pénzügyi eredmények felügyelet nélkül maradnak.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a felelősség ilyen vagy olyan megosztása pszichológiailag nyilvánvaló eredményekhez vezet: ha nincs valódi lehetőség egy adott üzleti folyamat irányítására, és egy adott mutatóért való felelősséget imputálják, akkor a vezetőség megpróbálja magát a mutatót kezelni, de csak papíron.
Revenue Center
A pénzügy és a pénzügyi struktúra fogalma a jövedelemközpontokhoz szorosan kapcsolódó kategória. Olyan egységeket kell érteni, amelyek a piacon lévő szolgáltatások, termékek megvalósításáért felelősek. Elsősorban az értékesítési folyamatot irányítják, így tudnak befolyásolnibevételre. Fő céljuk az eladott termék mennyiségének maximalizálása. A főbb mutatók, amelyeket így vagy úgy befolyásolhat a bevételi központ által irányított értékesítési üzleti folyamat, az eladott termékek választéka, ára és mennyisége.
Árrékezelés
Ezek a részlegek gyakran határbevételt tűznek ki célul, hogy ne engedjenek túl sokat az értékesítési volumen elérése érdekében. Ez nem jelenti azt, hogy valamilyen módon összefüggenek a határjövedelemekkel. Fontos megjegyezni, hogy az értékesítési osztály a határbevételnek csak egy aspektusát kezeli – magát a bevételt. Ez nem elég a vállalkozás árrésének optimalizálásához.
A bevétel teljes ellenőrzéséhez képesnek kell lennie arra, hogy befolyásolja többek között a vásárlást/termelést, valamint az értékesítési folyamatot, más szóval a termék költségét. Át kell látni a teljes képet, és ki kell dolgozni egy olyan közös politikát, amely képes koordinálni az üzleti folyamatokat. Ez a profitközpont felelőssége.
Kérjük, vegye figyelembe, hogy a bevételi központ vezetése semmilyen körülmények között nem irányítja a termelési vagy beszerzési folyamatot. Ez arra utal, hogy nem befolyásolhatja a termék költségét. A „marginális jövedelemközpont” kifejezés bevezetésétől általában az értékesítési osztály válik azzá. Továbbra is a bevételek központja. Ez a természetében van.
Azonban ma gyakran előfordulhat olyan helyzet, amikor imputáltértékesítési szolgáltatás határbevétele, mint a pénzügyi szerkezet célmutatója, a cégvezetés ezen megnyugszik. Így hát a kulisszák mögött marad az a kérdés, hogy a termelési és beszerzési részlegek működése megfelel-e az árrés maximalizálásának kulcsfontosságú céljának.
Több, mint csak margó
Az ilyen bevételt nem mindig tekintik a fő kritériumnak, amelyet figyelembe vesznek az értékesítési politika kialakítása során. Sokkal fontosabbak lehetnek a vállalat általános fejlődését, illetve a kockázatok csökkentését szolgáló szempontok. Például alacsony árréssel rendelkező termékek is bekerülhetnek a választékba, hogy a versenytársakat kizárják a piacról. A cégek időnként kötelezővé teszik a teljes terméksor biztosítását, függetlenül az egyes önálló cikkek által generált árrésektől (hozzá kell tenni, hogy ez nem zárja ki az eladások részletes nyomon követését, valamint a „mennyiség/ár” arányon keresztül történő menedzsmentet).
A társaság választéka tartalmazhat viszonylag alacsony árréssel rendelkező termékeket annak érdekében, hogy a gazdasági viszonyok megváltozása esetén biztosítsák azokat a kockázatokat, amelyek elsősorban a drága termék iránti instabil kereslethez kapcsolódnak. Ez azt jelenti, hogy annak érdekében, hogy a bevételi központ munkája ne a vállalati stratégiai tervben szereplő érdekekkel ellentétes legyen, a menedzsernek további célokat kell kitűznie (ezeket nevezhetjük megszorításoknak) a választékpolitika területén, mivel valamint a vevőkre, elosztási csatornákra, ügyfelekre és így tovább vonatkozó irányelvek.
Költséghelyek
Pénzügyi-a gazdasági szerkezet költséghelyeket is tartalmaz. Két típusba sorolhatók: nem szabványosított és szabványos költséghelyek. Ez a felosztás elsősorban az ilyen központok által irányított üzleti folyamatok alapvető különbségével függ össze. Ehhez különböző típusú pénzügyi mutatókra van szükség a teljesítmény teljes nyomon követéséhez.
Normál költségek
Az üzleti folyamatokat, amelyeket szinte minden vállalat pénzügyi szerkezetét alkotó standard költséghelyek irányítanak, az elfogyasztott erőforrások kibocsátása és a mennyiség között fellépő kapcsolat jellemzi. Például beszerzési, termelési részlegek. Érdemes megjegyezni, hogy nem ők kezelik a nyereséget és a bevételeket.
Ebben az esetben a szükséges kibocsátás mennyiségét, valamint az egységenkénti erőforrás-kiadás normáit kívülről határozzák meg. Az ilyen részlegek tevékenységének eredményessége szempontjából kulcsfontosságú kritériumoknak tekinthetők: a kiadással járó tervezett feladat teljesítése, a termék vagy munka minőségére vonatkozó követelmények teljesítése. A legfontosabb az, hogy a művek vagy termékek minőségi jellemzői általában közvetlenül kapcsolódnak az erőforrás-felhasználás bizonyos normáinak való megfeleléshez.
Az Orosz Föderáció területén általánosan elfogadott meghatározása a pénzügyi struktúra ezen elemének, amely egységként működik, és amelynek vezetése felelős a tervben meghatározott költségszint eléréséért, helytelenül határozza meg a célt. egy ilyen egységből. Célja nem a "költségszint elérése" és nemmegtakarítás. Adott kötetben és paraméterekben való megjelenésről beszélünk. A költségszabványok pedig nem mások, mint korlátozások, amelyek hatókörén belül ennek a kiadásnak relevánsnak kell lennie.
Nem szabványosított költségek
Mint kiderült, a vállalkozás pénzügyi szerkezete a normalizált költséghelyeken kívül nem szabványos költséghelyeket is tartalmaz. Azokat az üzleti folyamatokat kezelik, amelyeknek nincs közvetlen kapcsolata az üzleti folyamat által a bemeneten elfogyasztott erőforrások mennyisége és a kimeneten lévő összesség között. A munka hasznos eredménye és az ilyen egységek költségei közötti összefüggés látszólagos homályossága mindenképpen azt a benyomást kelti, hogy ezek a költségek szükség esetén, a cég tevékenysége szempontjából fájdalommentesen csökkenthetők. Azonban rendkívül óvatosnak kell lennünk az értékelés során, nehogy véletlenül levágjuk azt az ágat, ahol ülünk.
Az alosztályok alatt nem szabványosított típusú költséghelyeket kell érteni, amelyek a vállalkozás számára fontos konkrét célok elérése érdekében jönnek létre. Például:
- rendezvény támadója (nem sértő): pályázat elnyerése - épületszerkezet-fejlesztési egységre; nincs bírság az adóhatóság részéről - a számviteli osztály számára;
- feltételek biztosítása a kulcsegységek szolgáltatási egységekből történő hatékony működéséhez;
- nem szabványos darabáru vagy szolgáltatási komplexum, melynek értelmében fontos szerepe van az eredménynek az ügyfél által meghatározott követelményeknek való megfelelésnek.
Profit Center
BA szervezet pénzügyi struktúrája magában foglal egy profitcentrumot is. Ő irányítja az egymással összefüggő üzleti folyamatok láncolatát. Nyereséget termel. Mivel meg kell érteni a kiadások és bevételek közötti különbséget, fontos, hogy a megfelelő központ irányítani tudja mind a bevételt termelő értékesítési üzleti folyamatot, mind az egység kiadásaihoz kapcsolódó üzleti folyamatokat: beszerzéseket, beleértve a beszerzést, a termelést stb.. A szóban forgó tevékenység sajátosságainak teljes megértéséhez szem előtt kell tartani, hogy a pénzügyi struktúra bemutatott komponense elsősorban az alárendelt üzleti folyamatokból kialakított teljes lánc munkájának optimalizálásáért és koordinálásáért felelős.
Ez azt jelenti, hogy funkciói ellátásához a profitcentrumnak kellően magas szintű autonómiával kell rendelkeznie a tevékenységhez szükséges erőforrások és költségek meghatározása, valamint az értékesítési politika megvalósítása tekintetében. Érdemes megjegyezni, hogy a divíziónak minden esetben képesnek kell lennie arra, hogy önállóan működjön a piacon mind az értékesítésben, mind a vásárlásban, legyen felelős a termelés arányosításáért stb.
Ugyanakkor alapvetően fontos minden egyes szituációban megtalálni az egyensúlyt a profitcentrum munkájának a vállalat egészének stratégiájával való összehangolása, valamint a függetlenség mértéke között. ez szükséges a profit kezeléséhez. Ha a központ tevékenysége túlságosan szabályozott, vagy nincs lehetősége a cégen kívüli piacra lépni (pl.termékét csak a cég részlegeihez), akkor vezetése a struktúra számára elfogadhatatlan módon próbálja elérni a kívánt mutatókat.
Befektetési Központ
A pénzügyi struktúra kialakításának folyamatában fontos szerepet kap egy befektetési központ létrehozása. Nemcsak a kiadások és bevételek önálló kezelésével, hanem a rendelkezésére álló tőke felhasználásával is rendelkezik hatáskörrel. Vagyis szinte önálló vállalkozás. A tulajdonos általában nem ruházza át szívesen ezeket a jogköröket. A pénzügyi eredménystruktúra bemutatott elemét a legnagyobb holdingokkal rendelkező, komoly szakemberek által kidolgozott gazdasági társaságok alkalmazzák. Érdemes megjegyezni, hogy használatukat nem kísérik nyilvánvaló hiányosságok és hibák.
A tulajdonosoknak figyelembe kell venniük, hogy a befektetési központok hatékonyságának hosszú távú nyomon követése nem olyan egyszerű feladat, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. A modern irodalomban a ROI mutatót jelzik, amelyet néha EVA-val egészítenek ki. A valóságban egy ilyen vállalkozás egy holding része, és ezt a kapcsolatot olyan további célokkal, korlátozásokkal, feltételekkel kell kifejezni, amelyek célja, hogy az osztály stratégiáját összhangban legyen a vállalat átfogó stratégiájával.
A kizárólag a pénzügyi mutatókra való korlátozásra tett kísérlet általában néhány év alatt felmerülő komoly problémákhoz vezet. A helyzet az, hogy ezeknek a mutatóknak jelentős hiányosságai vannak, amelyek a menedzsment motiváló eszközeiként működnek.hadosztályok. Meg kell jegyezni, hogy rövid távon mindig vannak nagyon egyszerű módszerek a mutatók külső javítására, amelyek negatívan befolyásolják az üzleti élet hosszú távú kilátásait.
Következtetés
Tehát megvizsgáltuk a pénzügyi elemzés felépítését, a modern vállalatoknál működő felelősségi központok tevékenységét, működési elveit, valamint kialakulásának forrásait. Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy a CFD meghatározó szerepet játszik a költségvetési folyamatban. Az egyes központok pénzügyi forrásainak szerkezetét két párt alakítja.
Így a vállalat vezetése a felelősségi központ típusának megfelelően (egyfajta költségvetési keret) határoz meg bizonyos célokat, valamint maga a központ, amely akciótervek alapján részletes költségvetés kialakításával foglalkozik. Hozzá kell tenni, hogy ez utóbbiak biztosítják bizonyos célok elérését (vagyis tartalommal töltik meg a keretet).
Maguk a cég pénzügyi források szerkezetét alkotó részlegei mélyen ismerik saját tevékenységüket. A lehető legnagyobb mértékben részt kell venniük a jövőbeli tevékenységek tervezésében. Ismét célszerű arra összpontosítani, hogy a költségvetés-tervezést menedzsment eszközként kell felfogni a gyakorlatban. Tehát a költségvetés formális megközelítése mindkét oldalon elfogadhatatlan.
A költségvetések kialakítását is érdemes elkerülni az előző időszak számainak átvitelével, szorozva valamilyen csökkenő vagy növekvő együtthatóval. Ezt a tartalmat ez alapján kell létrehozniaz egység tervezett munkáját, mennyiségeit, konkrét tevékenységeit, termékkibocsátását, erőforrásigényét, valamint a termék minőségi jellemzőire vonatkozó követelményeket.
